Управление человеческими ресурсами

Как такового планирования потребностей в кадрах в FFC не ведется. Потребность в кадрах определяется в процессе деятельности организации, по мере создания дефицита работников тех или иных профессиональных качеств. Несмотря на солидную численность персонала, предприятие не использует услуги фирм по подбору кадров, за исключением редких случаев. Обязанности по поиску и отбору кандидатов возложены на начальника отдела персонала, однако в случае вакансии в высшем управленческом эшелоне отбор кандидатов осуществляется «изнутри», на основании предпочтений руководства. Эти предпочтения складываются на впечатлениях и субъективном мнении об опыте и необходимых качествах кандидата. По сути, выбор осуществляется на субъективной основе, что не идет на пользу компании. Стандартная вакансия на типовые должности размещается на официальном сайте компании и в СМИ. Поиск и первичный отбор кандидатов осуществляет начальник отдела кадров, по общим критериям, соответствующим вакансии, с использованием стандартных приемов собеседования. Часто при первичном собеседовании применяются личные наблюдения, субъективные выводы о профессиональных и личностных качествах, на основании предпочтений того или иного руководителя. Для современной организации процедуры кадрового планирования, подбора и отбора кадров – одни из важнейших, поскольку при правильной организации позволяют сразу исключить много проблем, возможных в дальнейшем. Правильно установленные мероприятия по подбору кадров способствуют усилению репутации компании, обеспечивают эффективный поиск и удержание компетентных специалистов. На большинстве российских предприятий процесс подбора и аттестации кадров осуществляет кадровый отдел, однако крупные компании все чаще прибегают к услугам кадровых агентств и услугам рекрутинга.

Введение в должность подразумевает совокупность процедур, предназначенных для облегчения адаптации нового сотрудника, чтобы он смог приступить к выполнению должностных обязанностей в полную силу в кратчайший срок. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых процедур. Программа введения в должность имеет теоретическое наполнение и практическую сторону. Теоретическое наполнение – это служебные документы, имеющие непосредственное отношение к функциям и обязанностям, должностные инструкции, приказы, законодательные акты и т.д. Практическая часть направлена на ознакомление сотрудника с функциональными обязанностями, оборудованием, механизмами, процессами производства (управления). Планирование программ вступления в должность – это составление кратких описаний должности на основании оперативного кадрового плана, определяющего потребности в тех или иных специалистов. Исследование должностных функций и процедур, составление пакета документов и описание совокупности практических занятий – это разработка программы введения в должность. Применение данной программы к конкретному специалисту, приступающему к должностным обязанностям, - это внедрение программы введения в должность. Процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, поэтому для персонификации процесса введения в должность разрабатываются программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы зависит от следующих условий:  содержание работы;  статус и уровень ответственности;  рабочее окружение;  личностные особенности сотрудника.

В FFC отдел персонала выполняет следующие основные функции: 1. Формулировка и размещение данных о вакансии в Интернет и СМИ. 2. Первичный отбор кандидатов. 3. Ведение кадрового учета и оформление необходимых документов при приеме или увольнении сотрудника, разработка и внедрение программ адаптации и введения в должность. 4. Определение потребностей в кадрах, с учетом предпочтений руководителей отделов. 5. Организация корпоративных мероприятий и праздников. Для современной организации отдел персонала должен выполнять следующие функции: 1. Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. 2. Отбор и оценка персонала. 3. Повышение квалификации персонала и его переподготовка, с учетом краткосрочных планов профессионально-квалификационного развития персонала. 4. Ведение личных дел сотрудников, оформление документов при приеме на работу, увольнении, кадровых перестановках. 5. Определение принципов, форм и сроков аттестации и адаптации кадров. 6. Построение и организация работ, в том числе и определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда. 7. Оперативный контроль за работой и условиями труда персонала. 8. Планирование и управление затратами на персонал. В ООО «Акселот М» специалист по кадрам выполняет следующие функции:  мониторинг рынка труда, поиск и подбор кандидатов на открытые вакансии;  организация собеседования с отобранными кандидатами;  оформление Трудового договора, трудовых книжек, ведение личных дел сотрудников, составление должностных инструкций;  разработка программ обучения;  разработка и внедрение программ адаптации сотрудников;

Обучение кадров в FFC – это процесс спонтанный, не имеющий плановых показателей затрат и эффективности. Обучение проводится с привлечением сторонних специалистов и оригинальных методик, однако только для сотрудников определенного профиля – агентов по продажам, поскольку данное направление является приоритетным в стратегическом плане развития компании. Решение о проведении того или иного тренинга принимает руководитель, без учета рекомендаций отдела кадров и пожеланий сотрудников. Для оценки потребности персонала в обучении требуется анализ уровня квалификации сотрудников определенного звена и анализ требований, предъявляемых к занимаемым ими должностям. В целях этого анализа на современном предприятии отделом кадров решаются следующие задачи: 1. Оценка труда и персонала, выявление проблем, с которыми сталкиваются работники; 2. Оценка плана технического обновления, автоматизации труда и диагностика уровня подготовки сотрудников, составление перечня необходимых навыков. 3. Мониторинг существующих средств и функциональных методик, «ноу-хау» в профессиональной сфере, сопоставление их с существующими потребностями в профессиональной квалификации. В целях оценки потребности обучения персонал целесообразно разбить на функциональные группы, с учетом выполняемых обязанностей. Перечисленные исследования проводятся в определенной форме по индивидуальной или общей методике, с указанием достаточности освоения того или иного навыка сотрудниками. Последние исследования показали, что вложения капитала в обучение персонала – это очень ликвидный процесс. Методы расчета эффективности обучения основаны на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация работников рассматриваются как приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Одной из основных задач кадровой службы является сокращение периода адаптации без уменьшения качества и значимости каждого из ее периодов. Для решения этой задачи разработаны методики взаимодействия с новыми сотрудниками, которые только начинают применяться в отечественной практике управления кадрами, но широко используются в зарубежных странах. К таким методикам относятся: 1. Методика Secondment, что в переводе можно трактовать как «вторичное обучение», основана на принципе обмена кадрами между разными подразделениями или организациями, ведущими деятельность в смежных или различных областях. В рамках данной методики может практиковаться как внутриорганизационное обучение (т.е. между отделами, подразделениями, филиалами), так и направление сотрудника в другую компания, т.е. внешний Secondment. 2. Методика Buddying, суть которой заключается в закреплении за новым сотрудником дружески настроенного коллеги, задачами которого является поддержка, помощь, а также информирование менеджера и кадровой службы о результатах труда и настроении новичка. Отношения в паре «новичок-коллега друг» равноправны, и обратная связь ведется в двустороннем порядке, в этом отличие данного приема от наставничества и шефства. Коллега-наставник выступает как внешний специалист и не диктует правило «делай как я», руководствуясь только «я могу помочь». Период адаптации по методу Buddying обычно длится около года. 3. Методика E-learning, в основе которой – самостоятельное дистанционное изучение материалов и повышение навыков и профессиональных знаний посредством электронных средств коммуникации. Широкое распространение эта методика получила вследствие развития средств мультимедиа и внедрения сети Интернет. E-learning предполагает как систему обучения (структуру в виде уроков, тем, лекций, практических примеров), так и систему проверки знаний (тест, решение задач, экзамен). 4. Методика Blended learning является трансформированной методикой E-learning, с учетом ее недостатков. Основана на подаче материала с использованием нескольких методов – электронными средствами вкупе с практическими занятиями, тренингами, персональным тренером и т.д. Ключевым моментом в blended learning является выбор правильного соотношения методов обучения. Чаще всего на практике эта методика выражается в комбинировании традиционных способов обучения и электронных либо мультимедийных уроков-дополнений.