Под трудовым поведением будем понимает совокупность сознательных поступков и действий, связанных с созиданием материальных и духовных благ, направленных на удовлетворение определенных человеческих потребностей и востребованных людьми. [5, с. 22]
Трудовое поведение определяется мотивацией трудовой деятельности, под которой понимается совокупность внутренних побудительных сил. Она формируется под воздействием потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, мотивов, установок.
Потребность – первоисточник мотивации, нужда в чем-либо. Впервые научно выделил потребности Абрахам Маслоу. Он ранжировал их по пяти уровням:
1. Физиологические потребности (в еде, одежде, теплом жилище и т.п.).
2. Потребности в гарантиях и безопасности.
3. Потребности в уважении личности и самоуважении.
4. Потребности в социальной активности.
5. Потребность в самовыражении.
Основной тезис Маслоу состоит в том, что потребности более высокого уровня не являются актуальными для мотивации труда, пока не удовлетворены потребности более низких уровней. Это характерно для массового поведения.
Будучи осознанными, потребности становятся интересами. Интересы формируют мотивы и ценности.
Мотивы – внутреннее обоснование личностью своего поведения, состояние предрасположенности готовности) к определенным действиям.
Существуют различные точки зрения на мотивацию, одна из них принадлежит Рихарду Штолъ6ергу. Он выделил четыре мотива, в основе которых лежат разные потребности :
1. Общественный мотив. В его основе лежит потребность в общественной значимости деятельности, осознание необходимости своей работы.
2. Мотив достижения. Основа — потребность в самореализации, достижении успеха.
3. Мотив контакта. В его основе лежит потребность в совместной деятельности, в общении, в сотрудничестве, во включенности в жизнь группы. Наиболее ярко этот мотив проявляется у женщин.
4. Мотив материального вознаграждения. В его основе лежит внетрудовая потребность. [2, с. 19]
Читать дальше
Один из сотрудников – М. с высоким потенциалом проработал в компании пять лет, и все же решил уволиться, потому что чувствовал к себе невнимание, отсутствие интереса к его профессиональным целям. Его непосредственный начальник игнорировал новаторский подход и идеи. Между тем, все проекты развития возглавлял именно этот уволившийся сотрудник. К нему будто магнитом тянулись коллеги, сверстники и клиенты. Когда он разработал грандиозную идею расширения и попросил дополнительные ресурсы, то не получил поддержки. Когда выразил заинтересованность в возможностях продвижения по службе, был вежливо, но твердо поставлен на место («ты полезен нам на той позиции, на которой сейчас находишься, сейчас нет возможности тебя повысить» и так далее). В итоге сотрудник благополучно переместился на более высокую позицию в конкурентной компании. Топ-менеджмент был сначала удивлен, затем встревожен – персонал забросал их недовольствами по поводу ухода того самого специалиста. Замену подобрать было очень сложно.
У сотрудников с высоким потенциалом есть множество возможностей думать и действовать в рамках собственных интересов наряду с уверенностью, что так и должно быть. Согласно исследованию the Corporate Executive Board (CEB), по меньшей мере 25% талантливых сотрудников планируют в течение года сменить работу. Чтобы понять почему, необходимо проанализировать причины, по которым они бы остались:
• Талантливые сотрудники чувствуют связь с командой («Мне нравятся люди в компании. Они мои друзья. Я бы получал больше, если бы ушел, но не могу оставить коллег»).
• Лучшие работники ощущают вызов в этой работе («Я вижу смысл в том, что делаю. Я счастлив работать в этой компании. Работа меня захватывает, я получаю удовольствие от того, что делаю»).
• Таланты видят возможности для развития («Я могу следовать своей мечте. Компания дает мне шанс вырасти и делать то, что я действительно хочу делать в жизни»).
Если в компании нет таких условий, лучшие сотрудники наверняка подыскивают способы уйти. Как действовать?
Шаг 1. Выявите талантливых сотрудников
Такие сотрудники делают все, чтобы достичь блестящих результатов, осваивают новые методы, обладают своей экспертизой, находят новые пути экономить ресурсы, имеют прочные связи в команде, во многом служат образцом для подражания и наставником для других.
Обратите внимание на тех сотрудников, которые чаще других соглашаются на новые задачи, подают положительный пример своей активностью в работе, умеют удержать подчиненных и легко находят новых сотрудников на открывшиеся позиции.
Читать дальше
1. Деслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2009. – 234 с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2009. – 248 с.
3. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. - М.: ГАУ, 2009. – 264 с.
4. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: МИЭТ, 2010. – 444 с.
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2009. – с. 464 с.
6. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2009. – 168 с.
7. Рогожин М.Ю. Управление персоналом. - М.: Альфа – Пресс, 2009. – 168 с.
8. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М: ГАУ; Варяг, 2010. – 196 с.
Читать дальше
10 страниц
83% уникальность
2014 год
10 просмотров
