Обострение конкурентной борьбы уже стало реальностью для многих российских компаний. Конкуренция затрагивает все сферы деятельности: маркетинг, сбыт, закупки, отношения с государственными органами, найм сотрудников.
Быстрорастущие российские компании осознают потребность в привлечении внешнего финансирования для дальнейшего развития и сталкиваются с конкуренцией на рынках капитала.
В этих условиях даже компаниям среднего размера с узким кругом собственников необходима интегрирующая система управления, которая помогла бы бизнесу обеспечить должную конкурентоспособность. Такую систему можно создать на основе подходов ценностно-ориентированного управления.
Ценность портфеля проектов организации определяется возможностью осуществлять деятельность, направленную на создание и развитие конкурентных преимуществ. Однако естественными ограничениями служат доступные предприятиям ресурсы. Кроме того, для высокотехнологичных отраслей характерна постоянно возрастающая сложность применяемых технологий, ограничивающая возможности предприятий для их самостоятельной разработки. В этих условиях важна роль процессов передачи технологий, позволяющих предприятиям приобретать технологии у их разработчиков.
Потребность и возможность получения знаний как внутри предприятия, так и из внешней среды характеризует модель открытых инноваций Г. Чезбро. Модель предполагает получение новых знаний из внешней среды и акцентирует взаимодействие фирмы и потребителей на всех этапах создания продукта, что и является сутью сетевых отношений.
Портфель проектов компании имеет свой специфический состав стейкходеров, условно разделенный на первичных и вторичных, и в общем случае представляющий собой свертку составов стейкхолдеров входящих в него проектов. К стейкхолдерам первого порядка (первичным) относят тех, кто непосредственно вовлечен в проект. Стейкходеры второго порядка (вторичные) не участвуют в проекте, но могут влиять на него или же испытывать влияние проекта (хода реализации или результатов) на себе. Задача руководителей проектов – выявление ключевых стейкхолдеров, которые могут оказать на проект наибольшее влияние, и управление их влиянием и/или ожиданиями.
Современные условия хозяйствования имеют чрезвычайно неоднородный и динамичный характер, что порождает высокую степень неопределенности. Именно неопределенность внешней среды порождает наибольшие риски для организаций. Окружение проектов складывается из условий внутренней среды компании с ее бизнес-процессами, стейкхолдерами и корпоративной культурой и факторов внешней среды организации. Поэтому при управлении проектами особое внимание уделяется управлению рисками проектов. Одна из задач управления портфелем – снизить риски каждого проекта за счет механизмов перераспределения рисков между проектами, их локализации или диссипации.
Хотя в стандартах по управлению портфелями и проектами указано, что рисками могут считаться не только угрозы получению результата проекта, но и возможности для улучшения либо экономии, в практике проектного и портфельного менеджмента до сих пор превалирует отношение к рискам как к угрозам. Но неопределенность является источником большого числа угроз и такого большого числа возможностей. Между тем упустить возможность – это тоже своего рода риск.
Необходимость оценки инвестиционных проектов с точки зрения интересов собственников бизнеса давно признана в финансовом менеджменте. Однако в части оценки достигнутой эффективности деловая практика долгое время опиралась на показатели, традиционно используемые в финансовом анализе.
На протяжении десятилетий существовало противоречие между советами, которые даются менеджерам по оценке новых проектов в учебниках по финансовому менеджменту, и советами по оценке текущей эффективности бизнеса, предлагаемыми в книгах по финансовому бизнес-анализу. На чем конкретно сосредоточился менеджер, зависело от принятой в компании системы мотивации.
Очень часто это были краткосрочные цели, легко «улавливаемые» стандартными показателями финансового анализа. Создание ценности — одна из фундаментальных категорий современного менеджмента, в частности управления финансами компании.
Для действующей фирмы создание ценности означает по существу увеличение ценности фирмы (firm's value), иными словами, увеличение богатства ее владельцев (в акционерном обществе — богатства акционеров).
Важным преимуществом систем управления, основанных на стоимости, является возможность использования критериев, построенных на тех же принципах, для оценки потенциальных проектов, предполагающих получение будущих доходов, и для контроля за деятельностью фирм и их подразделений за прошедший период.
Представляется, однако, что методы, применяемые в рамках стоимостного управления, целесообразнее использовать именно для оценки фактической деятельности компании, а также для согласования интересов собственников компании и наемных менеджеров путем увязки бонусов менеджеров. к показателям роста стоимости собственного капитала. Что касается оценки отдельных проектов, то вполне можно обойтись такими критериями, основанными на методе дисконтированных денежных потоков, как NPV и IRR, а также модификациями этих показателей.
Необходимо отметить, что внедрение системы ценностно-ориентированного управления невозможно без определения нефинансовых факторов ценности. Финансовые показатели отражают исключительно результаты деятельности компании, однако не раскрывают пути их достижения. Кроме того, с помощью одних лишь финансовых показателей невозможно проконтролировать эффективность инвестирования в нематериальные активы (брэнд, репутации, персонал), между тем как именно от них во многом зависит успех компании на рынке.
Построив систему финансовых показателей, компания тем самым задает ориентиры для дальнейшей декомпозиции факторов ценности, но еще не решили задачу построения комплексной системы показателей, стимулирующих сотрудников к повышению ценности бизнеса.
Одним из подходов, который может быть использован для решения этой задачи, является «система управления эффективностью» (performance management). Предпосылка создания ценности сводится к следующему. Все действия компании должны базироваться на ценностном мышлении, которое, в свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов — системы измерения ценности и ценностной идеологии.
Нацеленный на создание ценности руководитель не боится принимать непопулярные решения, если они сулят максимальное наращивание ценности для акционеров в долгосрочной перспективе.
Внедрение принципов ценностного мышления может стать для компании мощным орудием достижения поставленных целей — если, конечно, она осознает, каковы эти цели и как они связаны с созданием ценности. Слишком часто, однако, публично провозглашаемые цели сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчете на акцию. Точно так же и цели, устанавливаемые «для внутреннего пользования», порой не имеют ничего общего с повседневными задачами сотрудников фирмы.
40 страниц
64% уникальность
2022 год
46 просмотров
