Разработка и документирование системы процессов СКПК "Манский"

Актуальность данной темы обусловлена тем, что процесс управления представляет совокупность определенных видов деятельности, которые направлены на координацию и упорядочение в функционировании и развитии организации и ее элементов для достижения целей, стоящих перед ней. В процессе управления решаются задачи: тактическая: поддержание устойчивости, гармоничного взаимодействия и работоспособности всей совокупности элементов объекта управления; стратегическая: обеспечение развития и совершенствования, перевод в качественно и количественно другое состояние. Обычно, процессы управления организацией довольно многообразны и многомерны, характеризуются сложной структурой. Процесс управления в общем смысле состоит из общих функций управления, объединенные в циклы управления. Объектом курсовой работы является Сельскохозяйственный кредитный потребительский кооператив «Манский» (СКПК "Манский"). СКПК "Манский" зарегистрирована 20 апреля 2010 г. регистратором МЕЖРАЙОННАЯ ИНСПЕКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ № 23 ПО КРАСНОЯРСКОМУ КРАЮ. Руководитель организации: председатель Лазовикова Наталья Петровна. Юридический адрес СКПК "Манский" - 663510, Красноярский край, Манский район, село Шалинское, Заводская улица, здание 1. Основным видом деятельности является «Производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения», зарегистрировано 17 дополнительных видов деятельности.

---

Если ищете срочно курсовые на заказ в Ростове ? Сервис Work5 поможет.

---

Организации СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКСНЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ КООПЕРАТИВ "МАНСКИЙ" присвоены ИНН 2424006835, ОГРН 1102404000489, ОКПО 65588085. Выпускаемая продукция: хлебобулочные изделия. Основные клиенты: население Красноярского края. Поставщики зерновые компании Красноярский край. Сегмент: потребительский, доля рынка – 35% внутренний, на внешнем рынке не работает. Основной целью курсовой работы является разработка и документирование системы процессов СКПК "Манский". Предметом исследования являются элементы разработки и внедрения процессного подхода к управлению организацией (предприятием) (сеть процессов, матрица ответственности и полномочий, организационная структура, регламент процесса). Для достижения цели нами были поставлены следующие задачи: - изучение деятельности СКПК "Манский"; - выделение бизнес-процессов, обеспечивающих процессов и процессов менеджмента организации (предприятия) и построение из сети в схематическом виде; - построение организационной структуры СКПК "Манский", ориентированной на процессы; - построение матрицы ответственности и СКПК "Манский"; - документирование в форме регламента процесса «Производства»; - документирование порядка выполнения процесса «Производства» в форме диаграммы потоков работ; - определение показателей для оценки процесса «Производства».

Реинжиниринг бизнес-процессов – это соответствующим образом оформленный в организационно-распорядительных и нормативных документах процесс основательного переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов, с целью достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности. Реинжиниринг использует ряд специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных и менеджерам, и разработчикам информационных систем. Смысл реинжиниринга бизнес-процессов заключен в двух его основных этапах: определение оптимального, то есть идеального типа бизнес-процесса, в первую очередь основного; определение наилучшего в соответствии со временем, средствами, ресурсами и пр., способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный. Порядок реинжиниринга бизнес-процессов включает следующие стадии: - разработка корпоративной стратегии; - выделение ключевых компетенций, необходимых для внедрения стратегии; - подробный анализ существующих и действующих процессов; - выделение процессов, которые должны быть изменены; - выделение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов; - непосредственно реинжиниринг; - контроль и совершенствование новых процессов на основании основных показателей эффективности. Обычно в реинжиниринге принято выделять два основных типа деятельности: - кризисный реинжиниринг, который затрагивает решение крайне сложных проблем организации, когда дела идут совсем плохо и необходима разработка комплекса мер, позволившего ликвидировать болевые точки; - реинжиниринг развития, который применяется, когда организация находится в неплохом состоянии, но заметно ухудшилась динамика развития, ее начали опережать конкуренты. Объект реинжиниринга – не организации, а процессы. Компаниями реинжинирингу подвергаются не собственные отделы продаж или производства, а работа, которую выполняет персонал этих отделов. После идентификации процессов, нужно дать ответ на вопрос, каким именно процессам необходим реинжиниринг и каким должен быть его порядок. Иными словами, весь процесс реинжиниринга может быть разбит на следующие этапы: - формирование желаемого образа фирмы – оно протекает в рамках разработки стратегии фирмы и ее основных ориентиров, а также способов достичь их; - создание модели реального бизнеса фирмы, в которой воссоздается система действий и работ, посредством которых компания реализует свои цели. Это происходит посредством детального описания и документации основных операций компании, оценка их эффективности; - разработка модели нового бизнеса или перепроектирование текущего; - внедрение в хозяйственную реальность организации модели нового бизнеса. Воплощение всех элементов бизнес-модели на практике. Главная цель бизнес-реинжиниринга – резко ускорить реакцию предприятия на изменения, произошедшие в требованиях потребителей или на прогноз изменений такого рода, а также многократное снижение затрат всех видов. Выделено несколько принципов, лежащих в основе реинжиниринга бизнес-процессов: - объединение нескольких рабочих процедур в одну. Перепроектированные процессы характеризуются отсутствием технологии сборочного конвейера, в рамках которой на каждом рабочем месте выполняют простые задания и рабочие процедуры; - принятие самостоятельных решений исполнителями. При реинжиниринге компания ми осуществляется не только горизонтальное, но также вертикальное сжатие процессов. Это возможно благодаря самостоятельному принятию исполнителем решения, когда ему необходимо обратиться к управленческой иерархии при традиционно организованной работе; - все этапы процесса выполняются в естественном порядке. Реинжинирингом процессов рабочие процедуры освобождаются от линейного упорядочивания, характерного для традиционного подхода и позволяют распараллелить процессы, если это возможно; процессы имеют разные варианты исполнения. Традиционно, процесс ориентируется на производство массовой продукции на массовый рынок, в связи с чем, он должен быть исполнен единообразно, вне зависимости от исходных условий в любом возможном типе процесса; - работа выполняется тогда, когда это целесообразно. Внутри традиционных компаний она организована на основании функциональных подразделений: отдела заказов, транспортного отдела и пр.; - сокращение числа проверок и управляющих воздействий. Непосредственно проверками и управляющим воздействием не производятся материальные ценности, в связи с чем, выделена задача реинжиниринга – сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены такого рода шагами, единственным назначением которых выступает контроля соблюдения исполнителем предписанных правил; - минимизирование числа согласований. Непосредственные ценности для заказчика не производятся также согласованиями разного рода. Задача реинжиниринга – минимизировать согласования через сокращение внешних контактных точек. То есть, должны быть стерты грани, разделяющие функциональные подразделения; - уполномоченным менеджером обеспечивается единая контактная точка. Механизм уполномоченного менеджера применяют, когда шаги слишком сложны или распределены так, что они не могут быть объединены усилиями небольшой команды. Уполномоченный менеджер – буфер между заказчиком и сложным процессом; - преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода. Современные технологии позволяют компаниям полностью автономно действовать на уровне каждого подразделения, при этом они сохраняют возможность использования централизованных данных.

1. . Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c. 2. Братан, С.М. Автоматическое управление процессами механической обработки: Учебник / С.М. Братан, Е.А. Левченко, Н.И. Покинтелица и др. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 320 c. 3. Валинурова, Л.С. Управление инвестиционными процессами: многоуровневые стратегии / Л.С. Валинурова, О.Б. Казакова, Н.А. Кузьминых. - М.: Русайнс, 2017. - 352 c. 4. Гончарова, Н.Е. ВПС: Управление производственными процессами. КЛ. / Н.Е. Гончарова. - М.: Приор, 2007. - 174 c. 5. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c. 6. Деева, В.А. Управление равновесными случайными процессами на финансовых рынках / В.А. Деева, М.В. Аветисян и др. - М.: Юриспруденция, 2007. - 136 c 7. Кокинз, Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. / Г. Кокинз. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 316 c. 8. Коротков, Э.М. Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии / Э.М. Коротков. - М.: Академический проект , 2016. - 240 c. 9. Кошкарева, Н.В. Управление процессами: курс лекций для студентов направлений 27.03.02 «Управление качеством» профиля подготовки «Управление качеством в социально-экономических системах» и 27.03.01 «Стандартизация и метрология» профиля подготовки «Стандартизация и сертификация» очной и заочной форм обучения / Н. В. Кошкарева; Сиб. гос. ун-т науки и технологий. – Красноярск, 2017. – 99 с. 10. Майер, А.А. Управление инновационными процессами в ДОУ: Методическое пособие / А.А. Майер. - М.: ТЦ Сфера, 2008. - 128 c. 11. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, 2015. - 512 c. 12. Новиков, В.П. Автоматизация литейного производства. Ч. 1 Управление литейными процессами / В.П. Новиков. - М.: МГИУ, 2018. - 292 c. 13. Петраков, Ю.В. Автоматическое управление процессами резания: Учебное пособие / Ю.В. Петраков, О.И. Драчев. - Ст. Оскол: ТНТ, 2018. - 408 c. 14. Райзберг, Б.А. Государственное управление экономическими и социальными процессами: Учебное пособие / Б.А. Райзберг. - М.: Инфра-М, 2015. - 70 c. 15. Репин, В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 512 с. 16. Смоленцев, В.П. Управление системами и процессами / В.П. Смоленцев. - М.: Academia, 2017. - 640 c. 17. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: Юнити, 2015. - 176 c. 18. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Федоров. - М.: Юнити, 2017. - 304 c. 19. Управление процессами территориального и хозяйственного развития / Под ред. А.Н. Швецова. - М.: Едиториал УРСС, 2001. - 184 c. 20. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: учебно-методическое пособие / В.И. Ширяев. - М.: ФиС, Инфра-М, 2019. - 464 c.