Планирование и прогнозирование деятельности в автомобилестроительной корпорации Toyota

Компания ООО «Тойота Мотор», как национальная компания по маркетингу и продажам (НКМП) на территории России, стремится создать эффективную розничную сеть с целью повысить осведомленность потребителей о марке Toyota; она должна обеспечить удобный и экономичный ремонт и техобслуживание автомобилей Toyota, их активный сбыт. Основной целью настоящих стандартов является усовершенствование и активизация работы дилеров, а также завоевание устойчивых лидирующих позиций на российском рынке. ООО «Тойота Мотор» предлагает настоящее Руководство по планированию и Стандарты Toyota в качестве пособия по новейшим и наиболее эффективным концепциям розничной продажи и обслуживания автомобилей. Стандарты четко определяют роль дилера Toyota.

---

Успейте заказать решение контрольной работы в Ростове , чтобы успеть до дедлайнов.

---

. Здесь приводится информация о выборе местоположения, стандартах строительства, вывесках и указателях, элементах интерьера и производственных операциях. Руководство охватывает широкий спектр вопросов — от общих подходов к управлению до подробных технических таблиц. Верная своей цели «быть самой успешной и уважаемой автомобильной компанией в мире», Toyota постоянно напоминает потенциальным покупателям о своей марке, повышая ее значимость. В наибольшей степени это проявляется в их продуктах, в поддержке ее клиентов и дилеров, а также в том, как Toyota заявляет о себе на рынке.

Я считаю, что стратегическое планирование разрешает компаниям развиваться, эластично реагировать на изменения внешней среды, и, в этот же момент, придерживаться выбранного основного маршруту, и не отклонятся в стороны, теряя основную цель. Я не знаю можно ли сказать, что стратегическое планирование жизненно необходимо. С одного взгляда ненужно, ведь существует много компаний, которые плывут «по воле волн», по инерции периодов «дикого бизнеса» или которые живут за счет употребления неконкурентных ресурсов (например, административных). Интересно насколько долго это будет продолжаться… Во-первых, рынок делается все более опытным. Во-вторых, выход на российский рынок больших западных компаний, которые умеют играть совсем по другим правилам, обостряет конкуренцию. В-третьих, будущее вступление России в ВТО повергнет к еще большей, нежели сейчас, «подвижности» ресурсов и капиталов, и снятию «защищающих» внутренний рынок барьеров. А это означает, что скорость изменений внешней среды вырастет радикально. И компании, какие не смогут показать четкого видения своего будущего развития, очутятся вытесненными с рынка или их поглотят более прагматичные и дальновидные игроки. Уровень значения стратегического планирования зависит от масштаба бизнеса. Я думаю, не нужно спрашивать отчетливой формализованной стратегии от обладателя скромного магазинчика «у дома». Но даже ему требуется бизнес-идея: он должен понимать, чего и каким образом он хочет достичь в принципе. И с помощью чего он сможет обойти конкурентов. Если подняться на уровень выше (скажем, до небольшого производственного бизнеса), то тут уже обязана быть четкая бизнес-цель: компания должна понимать, как она хочет выглядеть, через несколько лет. Бизнес-цель – это еще далеко не полноценная бизнес-стратегия, но серьезная точка опоры в нестабильном мире. Следом идут компании среднего уровня, компании, которые занимают существенную долю на региональных рынках или основывающие серьезные планы развития. Здесь можно ожидать уже не просто видение, а бизнес-план, с поддержкой какого компания дает оценку своим действиям, тоесть, как она намеревается добиться долгосрочных целей. На среднем уровне бизнесу уже необходимо проводить формализованную оценку своих сильных и слабых сторон, анализировать возможности и риски (SWOT-анализ), прогнозировать целевые рынки. Я считаю, что в России необходимо формулировать стратегию на пять-семь лет. Тогда годовые планы (и фактические результаты каждого года, соответственно) логично встраиваются в реализацию общей стратегической цели. И, наконец, самый высокий уровень – компании-лидеры национального или даже мирового масштаба. Этим великанам без стратегического планирования с полным его «набором инструментов» уже просто нельзя – ведь временной горизонт их стратегического видения вполне может составлять 10 или 20 лет. Это и правильно: такие компании не просто подстраиваются под изменяющуюся внешнюю среду, а активно формируют ее.

. Сальников В.А. Трансформация отраслевой структуры промышленности России: концептуальные основы исследования // Проблемы прогнозирования. – 2000. - №5. 2.Суворов Н.В., Емельянов С.С. Макроэкономический анализ технологических и структурных изменений в отечественной экономике // Проблемы прогнозирования. – 2000. - №5. Интернет источники: 9. http://toyota.autoportal.ua/ 10. http://toyota.toyotarostov.ru/ 11. http://www.my-article.net/ 12. http://tyninger.ru/