Аудиторская деятельность в трудовой сфере – явление достаточно новое для России, представляющее необходимый элемент рыночной экономики. Аудит персонала организации позволяет выявить направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов, а от этого во многом зависят важные показатели – объем производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, финансовый результат, в конечном счете, и экономический потенциал хозяйствующего субъекта.
Основная цель аудита трудовой сферы – оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и нормативным актам, действующим в Российской Федерации, а также выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.
Самая главная задача аудита найма работников - улучшить систему управления персоналом. Четкая, грамотная система повысит отдачу и эффективность работы сотрудников компании и, как следствие, приведет к быстрому и максимально полному выполнению целей и задач.
Сущность аудита персонала заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.
Одними из направлений аудита являются аудит найма персонала.
Цель аудита найма персонала состоит в экспертизе правильности реализации кадровой политики в вопросах подбора и найма. Кроме этого аудитор должен оценивать затраты на адаптацию работников.
Из-за расхождения стратегии компании и стратегии управления персоналом при проведении аудита могут возникать следующие ошибки:
1. Стратегия предприятия подразумевает укрупнение бизнеса, а стратегия управления персоналом не предполагает задач по изменению или оптимизации организационной структуры, стандартизации и развитию систем быстрого или массового привлечения и подготовки кадров.
При активном росте сети филиалов подбор работников в регионах часто возлагается на директоров по продажам, а кадровики только распространяют информацию о вакансии, хотя в этом случае, даже при невозможности их выезда в регионы, вполне могут быть использованы технологии дистанционного управления подбором и телефонного интервьюирования.
Также часто при развитии сети филиалов нет стандарта их открытия, должностных инструкций, единой системы оплаты труда региональных работников и т. п. Тогда как единый формат управления персоналом с учетом специфики каждого города позволяет быстрее и качественнее реализовать программу регионального развития.
2. Стратегия повышения качества продукции или услуги не подкреплена соответствующими изменениями в организационной структуре и программах обучения. К примеру, качество услуг считается конкурентным преимуществом компании, а в системе мотивации нет ни одного измеряющего его показателя, – есть только те, которые связаны с объемом услуг и выручкой.
3. Расхождение реализации проекта с конкурентной политикой компании.
Например, Компания предлагает клиентам более 50 видов услуг, и это – ее главное конкурентное преимущество, а на этапе адаптации нового работника его знакомят только с шестью основными видами услуг, полагая, что с остальными он разберется в процессе деятельности. В результате такого подхода преимущество перед конкурентами тает на глазах.
Ниже приведены типичные ошибки реализации стратегии управления персоналом, выявляемые в процессе аудита кадровой системы:
1. Подбор персонала без организационно-функционального структурирования компании – закрепления обязанностей, прав, ответственности. Лишних затрат на найм, а также разочарований работников и работодателей друг в друге можно избежать, если до начала подбора точно определить цели, задачи, функции, уровни полномочий и ответственности по вакансии.
Например, В заявке на подбор персонала указано, что нужен юрист на договорную работу со знанием английского языка. Рекруте, не уточнив функционал должности и цель использования языка в работе, подбирает юриста в соответствии с требованиями. В результате выясняется, что иностранный нужен для перевода раз в год делового письма. Итог: поиск начинается сначала, т. к. юрист на договорную работу без знания языка относится к другому сектору кадрового рынка.
2. Выбор критериев оценки труда персонала, идущих вразрез с возможностями существующей системы учета – необходимо сравнить важность любого показателя с ресурсоемкостью его расчета. Вот случай из практики. Компания, стремясь внедрить объективную систему оценки деятельности финансово-бухгалтерской службы, ввела новую должность «контролера», функционал которого заключался в фиксации количества обработанных документов, показателей и т. п. В ходе кадрового аудита выяснилось, что это не повлияло существенно ни на мотивацию работников, ни на их производительность, соответственно, столь высокая объективность оценки результатов на данном участке не имеет экономической целесообразности
3. Несоответствие блоков внутри системы управления персоналом (найм, адаптация, обучение, оценка и аттестация, мотивация, корпоративная культура). Выстраивание отдельных направлений вразрез с общим подходом резко уменьшает эффективность всей деятельности. Например, Хорошая система найма, не подкрепленная соответствующими адаптационными процедурами и мотивацией, приведет к текучести и снижению результативности работы сотрудников. Или: ориентация на ценовую нишу выше среднего на рынке заработных плат может вызвать приток в компанию «хорошо продаваемого» персонала, который отлично владеет навыками презентации себя, но далеко не всегда обладает необходимой квалификацией. Дабы избежать этого, следует ужесточить систему оценки не только «на входе» в организацию, но и при периодических проверках выполняемой работы, и, безусловно, учесть ответственность за результаты при оформлении трудовых отношений с высокооплачиваемыми специалистами.
В широком смысле эффективность найма персонала – это то, насколько потенциальный работник способен выполнять определенные профессиональные функции и насколько его производственное поведение обеспечивает достижение внутренних целей организации, а значит, наем – это часть большого взаимосвязанного комплекса управления человеческими ресурсами. Аудитор должен исходить из того, что успешность найма зависит от наличия информации о потребности в персонале, от целей организации, от знания ситуации на внешнем рынке труда, от мобильности сотрудников, от действующих норм трудового законодательства, демографической ситуации.
Аудит найма персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.
Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть кадров нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.
Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала и уровень эффективности организации.
Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной степени зависят от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор работников. Поэтому процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы. В связи с этим поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д. Вместе с тем, формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения организации новыми работниками повышают вероятность того, что будут отобраны кадры, полностью отвечающие всем необходимым требованиям.
При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Особое место среди методов отбора занимает интервью. При подготовке к интервью и его проведении следует учитывать множество факторов: на какую должность отбирается кандидат, какие вопросы помогут собрать более точную информацию о кандидате, как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценке кандидатов и т.д.
Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии и др. Окончательное решение о приеме на работу может принимать как руководитель подразделения или организации, так и специально созданная комиссия.
Аудит найма работников призван проанализировать процессы подбора персонала, оценить эффективность затрат по данной статье расходов, сформулировать рекомендации, указав на недостатки.
0 страниц
100% уникальность
2012 год
114 просмотров
