Управленческий учет продаж как источник доходов организации

Понятие «продажи» регулируется различными законодательными нормами: бухгалтерским, налоговым и гражданским. В бухгалтерском учете используется счет № 90 «Продажи», предназначенный для обобщения информации о доходах и расходах, связанных с обычными видами деятельности организации, отражается выручка и себестоимость по готовой продукции, товарам, работам и услугам. В налоговом законодательстве для понятия «продажи» используется термин «реализация» продукции, подразумевающий передачу на возмездной основе права собственности на товары, результаты выполненных работ, оказанных услуг, влекущие за собой налоговые обязательства. В ГК РФ понятию «продажа» соответствует термин «сделка», что предполагает факт перехода права собственности на вещное имущество от одной договорной стороны к другой. Наиболее характерным примером выступают сделки купли-продажи и мены. (7) Продажа товаров, продукции, услуг – это результирующий этап деятельности любой организации. Именно посредством продаж реализуется цель создания бизнеса – получение прибыли. Продажа – это комплекс мероприятий по выявлению потребностей клиентов, организации выпуска необходимой продукции в соответствии с запросами клиента и передача права собственности на товар клиенту в обмен на денежные средства. (8) Поэтому необходим всесторонний управленческий учет продаж, который позволяет выявить просчеты на каждом из этапов продаж, оптимизировать деятельность компании с целью получения наибольшей прибыли. Для целей управленческого учета важна детализация всех факторов, влияющих на продажу и получение дохода по каждой сделке. Для любого предприятия, нацеленного на долгосрочное развитие бизнеса, важно получать и анализировать рыночную информацию о состоянии рынка и региона, группе товаров, информацию о клиенте, отслеживать стадии отношения с клиентом, анализировать доходность и прибыльность по каждому клиенту.

Если при управлении малым предприятием его руководитель может самостоятельно контролировать бизнес, то с ростом масштаба бизнеса, усложнением его структуры, возникает необходимость распределять полномочия в принятии решений между различными уровнями управления. Такое делегирование полномочий по принятию решений означает децентрализацию управления. Достоинствами децентрализации является возможность высшего руководства сосредоточиться на глобальных стратегических проблемах компании, а менеджерами соответствующего уровня управления оперативно принимать решения по тем вопросам, в которых они глубже разбираются. К недостаткам децентрализации можно отнести усложнение процесса координации деятельности предприятия, возможность появления нездоровой внутренней конкуренции, увеличение затрат на содержание обслуживающего персонала и другие. Чтобы избежать опасности потери контроля, высшее руководство стремится тщательнее контролировать решения менеджеров низшего звена, не отбирая их функции принимать решения. Получение менеджером большего объема прав на самостоятельное принятие решений означает одновременно и повышение ответственности за их последствия. Поэтому подразделение, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результат его деятельности, носит название «центр ответственности». Центром ответственности принято считать выделенное структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность в рамках организации, во главе которого стоит руководитель, имеющий возможность оказывать непосредственное воздействие на результаты деятельности подразделения и несущий за них ответственность. (9)

Каждое предприятие разрабатывает систему управленческого учета, ориентируясь, прежде всего, на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой — если информации слишком много – менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Для того, чтобы организация была успешной, виды деятельности ее подразделений и центры ответственности должны быть согласованы. В крупных предприятиях такие виды деятельности как реализация, производство и обслуживание клиентов часто разделены, что приводит к ухудшению показателей функционирования. (1) Предметом управленческого учета является информация, представляющая собой финансовые и операционные данные о процессах и видах деятельности, осуществляемых в организации; выпускаемых ею товарах, продуктах и услугах; функционировании ее структурных подразделений; клиентах организации. Современный управленческий учет существенно расширен за счет сбора и анализа нефинансовой информации, такой как качество продукции, продолжительность цикла продаж, удовлетворенность клиентов, мотивационный и творческий потенциал сотрудников, эксплуатационные особенности нового продукта. Для того, чтобы информацию управленческого можно было эффективно использовать, она должна отвечать критериям: краткость и четкость информации; точность – информация не содержит ошибок и непроверенных данных; оперативность; сопоставимость информации по подразделениям; целесообразность – информация должна соответствовать цели, для которой она получена; адресность – информация должна быть предоставлена ответственному лицу, для кого она была собрана. (4)

Управленческий учёт всегда оперирует категориями сравнения, сопоставления, поиском ответов на вопрос; насколько увеличилось или уменьшилось значение заданного параметра. Опираясь на полученные данные, руководитель в управленческом учёте ищет ответ на вопрос, что делать дальше, какие ресурсы эффективнее задействовать для осуществления того или иного проекта. Основой управленческого учета является структурированная информация, которая собирается и анализируется в мониторинговом режиме. Для обеспечения итогового показателя эффективности функционирования своих систем организация использует финансовый контроль с использованием финансовых индикаторов: выручка, затраты, прибыль или рентабельность инвестированного капитала. Центр ответственности – это структурное подразделение, в рамках которого установлена личная ответственность менеджера за показатели деятельности центра, который он контролирует. (2) В системе управления высший руководитель должен контролировать и оценивать эффективность работы менеджеров низшего уровня, а они, в свою очередь, должны осуществлять контроль своего подразделения и информировать высшее руководство про результаты его деятельности. Для осуществления такого контроля и подотчетности необходима соответствующая система учета, которая обеспечит сбор, обработку и передачу информации о результатах деятельности каждого центра ответственности. Создание и функционирование системы управленческого учета по центрам ответственности предполагает: - выделение центров ответственности в структуре предприятия, - составление бюджетов для каждого центра ответственности, - составление регулярной отчетности про исполнение бюджета, - анализ причин расхождений и оценка деятельности центра. (10) Основа учета по центрам ответственности – закрепления затрат и доходов за руководителями разных уровней и систематический контроль за исполнением утвержденных бюджетов. Разный характер и масштабы центров ответственности определяют различный подход к оценке их деятельности и различные показатели для определения эффективности. (4)

Продажи являются многофакторным процессом. Для управления процессом продаж необходимо учитывать множество показателей, характеризующих продаваемый продукт, товар или услугу, рынок сбыта, на котором этот продукт планируется реализовывать, поведение покупателей, ценообразование, условия поставок и другие показатели. Только комплексный учет всех факторов позволит осуществлять результативные продажи и получать максимальную прибыль на предприятии. Центр продаж выделен в организационной структуре любого предприятия как центр ответственности, руководитель которого обеспечивает выполнение планов дохода предприятия, мониторинг рыночной ситуации и предоставление информации о состоянии рынка другим центрам ответственности, от деятельности которых зависит результативность работы отдела продаж. Для эффективной работы всего предприятия, устойчивости на рынке, необходимо наладить своевременный оперативный обмен достоверной информацией между центром продаж и другими центрами ответственности о потребностях рынка, об объемах реализованной продукции в разрезе ассортимента, о дебиторской задолженности, ценообразовании. Такая информация позволит принимать правильные решения руководителям других центров ответственности и входящих в них отделов, таких как отдел снабжения, производства, логистики, а руководителям высшего звена позволит своевременно внести изменения в стратегию развития предприятия. Для анализа эффективности работы центра продаж каждое предприятие разрабатывает систему отчетности, включающую перечень ключевых показателей, по которым и оценивается эффективность деятельности центра продаж.

1. Акткинсон, Энтони А. Управленческий учет. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 874 с. 2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега-Л, 2007. – 570 с. 3. Вертоградов В. Управление продажами. — СПб.: Питер, 2005. — 240 с. 4. Гаррисон Р., Норин Э., Брюэр П. Управленческий учет. – СПб.:Питер. 2010. – 592 с. 5. Голов С.Ф. Управленческий учет. – К.: Либра, 2006. – 704 с. 6. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012. – 655 с. 7. Леевик Ю С, Бухгалтерский финансовый учет. – СПб.: Издательский дом «Питер», 2010 – 384 с. 8. Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004. – 336 с. 9. Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.— 512 с. 10. Черных И.Н., Хамидуллина З.Ч. Организация учета затрат по центрам ответственности. М. : КНОРУС, 2010. — 160 с.