Анализ конкурентоспособности и качества продукции, работ и услуг

Грамотное управление средствами в обороте позволяет эффективно привлекать кредитные источники для финансирования текущей деятельности. Для оценки кредитоспособности предприятия банки пользуются общеизвестными показателями оценки финансово-хозяйственной деятельности. На основе ранжирования этих показателей предприятию присваивается определенный рейтинг, от которого зависят условия кредитования, в том числе кредитная ставка, объем обеспечения и срок кредитования. Оборотные активы также могут быть обеспечением по кредитным обязательствам[3]. В настоящее время крупное предприятие (компания, фирма, корпорация) – это, как правило, сложная производственно – технологическая, финансовая, социально-экономическая система, чаще всего трех-, или четырехуровневая, имеющая в своем составе на высшем уровне головной офис, в среднем – одну или несколько групп отделений, или предприятий, объединенных по какому-либо признаку. Очевидно, что вся деятельность этих структурных подразделений и уровней управления направлена на достижение конечных результатов – рост прибыли предприятия и его капитализации, повышение курса акций, конкурентоспособности и минимизация затрат. Оборотные активы имеют различную структуру в зависимости от вида деятельности. Например, если предприятие оказывает услуги и не имеет запасов, акцент в анализе оборачиваемости оборотных активов будет сделан на дебиторской задолженности. Эффективное управление этим видом средств в обороте даст предприятию возможность высвободить замороженные в дебиторской задолженности денежные средства и тем самым улучшить финансовое положение предприятия[1].

---

Из чего складывается цена контрольной работы по алгебре? Она складывается из количества страниц, сроков выполнения, квалификации автора, % оригинальности и предмета. Мы стараемся обеспечить самую адекватную цену на рынке. А на первый заказ мы подарим вам скидку в 1000 рублей. Воспользуйтесь промокодом Work1000.

---

. Как установить норматив для оборачиваемости дебиторской задолженности? Необходимо сопоставить оборачиваемость дебиторской задолженности с оборачиваемостью кредиторской задолженности. Экономический эффект от управления дебиторской задолженностью будет тем выше, чем больше превышение в днях оборачиваемости кредиторской задолженности над оборачиваемостью дебиторской задолженности. Анализ динамики показателей оборачиваемости дебиторской задолженности даст возможность выявить негативные тенденции в случае появления в составе дебиторской задолженности долгов, невозможных к взысканию. Оборотные активы предприятия — быстро меняющийся ресурс, наиболее остро реагирующий на изменение внешней и внутренней деловой среды. Показатели оборачиваемости оборотных активов являются важным индикатором эффективности коммерческой деятельности предприятия. Период оборачиваемости дебиторской задолженности характеризует среднее время, в течение которого дебиторы возвращают предприятию свои долги.

Изучение теоретической базы по данной тематике позволило определить сущность планирования, как чрезвычайно важного и субъективного процесса формирования плановых задач с учетом текущего состояния предприятия, отрасли и рынка в целом. Кроме этого были определены наиболее важные преимущества, которые компания приобретает при введении структурированной системы планирования: эффективное распределение ограниченных ресурсов, стимулирование персонала, снижение рисков. Более того на основании теоретической составляющей были выделены основные виды и методы планирования на предприятии, обозначена ее роль и значимость как в пределах, так и за пределами предприятия, а также приведен порядок разработки эффективного планирования. В настоящее время крупное предприятие (компания, фирма, корпорация) – это, как правило, сложная производственно – технологическая, финансовая, социально-экономическая система, чаще всего трех-, или четырехуровневая, имеющая в своем составе на высшем уровне головной офис, в среднем – одну или несколько групп отделений, или предприятий, объединенных по какому-либо признаку. Очевидно, что вся деятельность этих структурных подразделений и уровней управления направлена на достижение конечных результатов – рост прибыли предприятия и его капитализации, повышение курса акций, конкурентоспособности и минимизация затрат. Научно-методический анализопыта ведущих зарубежных компаний (прежде всего, американских, японских и западноевропейских) показал, что в их практике внутрифирменное финансовое планирование является общепринятым, обязательным и необходимым элементом организации управления бизнесом [14, с. 49]. Как известно, планирование – это сложный процесс формирования целей предприятия, которые предполагают определение путей их наиболее эффективного достижения. Одно из центральных мест в содержании функции планирования на предприятии занимает финансовое планирование, определяющее, по существу, все остальные направления этой деятельности на предприятии. Под финансовым планированием понимается процесс формирования системы планов по различным составляющим финансовой деятельности, которые обеспечивают возможность реализации финансовой стратегии предприятия в предстоящих периодах в рамках выбранных предприятием целей стратегического управления и его миссии. Финансовое планирование затрагивает важнейшие стороны производственной, финансовой и хозяйственной деятельности компании, позволяет осуществлять необходимый контроль за эффективным распределением материальных средств, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивает возможность достижения устойчивого финансового состояния предприятия. Таким образом, исходя из вышеописанных целей, внутрифирменное планирование – это взаимосвязанная, многоплановая и подчиняющаяся определенным закономерностям и принципам организационно-технологическая и финансово-экономическая работа, которая состоит из совокупности взаимосвязанных этапов, и нацеленная на достижение поставленных руководством финансовых целей. Она включает в себя, в частности: проведение анализа финансового состояния и выявление недостатков и проблем; прогнозирование возможных финансовых условий; конкретизация финансовых задач; выбор наилучшего варианта; формирование финансового плана; корректировка и уточнение финансового плана; осуществление финансового плана: анализ результатов и контроль выполнения плана, анализ новой ситуации.

Волкова, О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М., Финансы и статистика, 2005. —259 с.; Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: Теис, 2004. . —239 с.; Драккер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты / пер. с англ. — М. : Технол. шк. бизнеса, 1992.- 199 с. Дроченко, О. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. . — 2002. —№6. — С. 26 – 32; Каплан, Н.С., Нортон, Д. П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер.с.англ. — М., Олимп-Бизнес, 2005. —392 с.; Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика: Пер.с.англ – М.: Прогресс. 1982 – 400 с. Кочнев, А. Бюджетирвание: кому это выгодно? // Управление компанией. . — 2003. —№9. — С. 41 – 43; Ламбен, Ж-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 1996. —352 с.; Лунев, В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 1997. —529 с.; Люкшенов, А.Н. Стратегический менеджмент, - М., Юнити, 2001—298 с.; Маккей, X., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. — Москва, 1993. — 390 с.; Макмиллан, Ч. Японская промышленная система. - М.: Прогресс, 1988. —168 с.; Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с.англ. — М., Дело, 1992. —702 с.;